尹燕杰尹總，9年多從業經驗，早期從事流通與零售行業的項目管理營業業務解決方案。曾經就職在百度、珂蘭鉆石、用友股份，同時在多家公司兼任一些名譽產品顧問。同時在中關村創業大街做部分公司創業導師。也是產品經理體系的創始人之一

產品管理五部曲，我覺得只是產品管理的一種方法。源于本人2007年撰寫的《產品管理五部曲》，修正與完善是從2008年的PMD與2009年用友方法論以及2010年朋友著書中的相關內容。

其思想與項目管理的方法論有互補的地方，對于團隊組織的管理方法也有借鑒，關注的角度更加傾向產品管理。

在開始正式講之前我要告訴大家的是：任何方法、思想與工具只是實施過程中的手段，勿忘目標，初衷是最終的產品成果物。

另外送兩條禁言送給大家：活學活用，莫教條主義，要明了自己的產品當前所處的階段，經歷過哪些階段，將會走向什么階段，凡事欲則利，不欲則廢；古人說，方法在書本中，會運用才是自己的。

產品管理方法論分五個部分：從立項分析，需求方案，研發測試，上線應用，升級改版。

產品管理方法論一個注塑的過程，是遵循過程管理的相關原則，PDCA循環規則。

其中P是指Plan，就是計劃、制定目標與計劃。Do：執行，任務展開組織實施。Check是檢查，對過程中的關鍵點和最終結果進行檢查。Action是作用，糾正偏差，對成果進行標準化，制定迭代計劃。

同時為什么產品管理方法論里面要拆解到最后一個細節，指導每個人在所有項目中的一個節點的拆解。其實是遵循了工作分解結、WBS。將主體目標逐步細化分解，一直細化到可以交付成果物為導向，拆解到最細微的、不可再拆分的點。

對于產品管理方法論里面敘述的時間軸線是從重要與緊急的四項線進行區分。

剛才說的是產品管理方法論注塑過程，讓大家更快、更好理解產品管理五部曲的說明。

如果想要在后續產品管理過程中更好地使用這個方法論，希望大家掌握駕馭方法論的必備能力。

其中個人經驗的技能、產品決策的能力、組織管理能力、產品規劃能力、產品+項目經驗、資源協調能力，都是組成個人整體能力的集結點。當你聚合的能力足夠強大的時候，不管你是從小白轉型到產品，還是從行業大拿轉型到產品，還是說本身就是產品想提升，那么你的集結能力越大，說明你的能力越大，你的潛質也就大。在未來同樣的資源情況下，你成就產品的能力會比其他人更快捷一些或者是路途更短一些。

在駕馭方法論的能力過程中，我們注重三個節點，溝通、成本與取舍。

你有再多的方法論、再多的理論基礎、再多的資源，如果不能把資源之間銜接好，不能用合理的溝通方式，驅策于相應的研發，并且缺少正在推進的項目節點，那么你的項目將事倍功半。

同樣在做產品過程中，如果為了貪大求全，一蹴而就，不注重小的IP、資源池和成本管控，可能會導致你的產品提前面臨著下架的危險。

取舍是需要我們在產品做立項評審過程中衡量的。當一個大的產品平臺或者一個模塊化的產品，某個模塊里新增的功能是否能上線，這時候就需要看產品評審委員會成員的能力了，也考驗你駕馭對方價值觀的能力。

如果你給評委一個大而全或者是超繁雜的功能列表，讓他在短時間評審上線，這需要給他足夠的理由。

如果你能把自己的產品在主線流程或者是閉環的方案節點梳理清楚節點的話，基本上是可以通過的。一些細枝末節的取舍，則決定了你是否能通過這個評審。

上面這張圖是立項分析過程中的幾個節點及差異點，從市場調研、規劃分析、項目啟動來說的。

市場調研，需要從產品市場行情分析。這個節點如果深入講，就要考察你是否了解這個行業。如果做一個行業挖掘，你對國標經濟里面七大行類或者91大行類你是否了解。

產品價值，就是做的產品是否有價值。如果自己都不知道產品本身的價值，那么你要考慮為什么做這個產品。

反觀而論，我們要給我們的產品提供一個價值結果，通俗的講就是提供一個報告，一個收益提前推導公式，這樣才能將價值具體化。

在產品調研過程當中，如果想做一個好的產品調研或者出一個好的報告，你就應該合理做好調研計劃，看自己的產品到底多么龐大；如果是很小的產品，它的調研計劃就在你的腦海中。

對于用戶調查表，這種我們見過最古老的調研問卷、用戶調查表，其實它是既有效，又讓人有冗余的調研方法。小的調研方法的事例衍生出來，哪怕就是簡單的和別人口述產品、一個體驗報告，無形之中就是一個用戶調研表的問與答的過程。

在調研過程中，首先要確認你自己的表達目標，然后確立用戶關注的產品節點，如何導向用戶的真實訴求，形成自己的調研記錄，同時服務于后續的調研報告以及未來的產品的需求方案的撰寫。

大家在面試過程中，或者日常與領導匯報過程中，可能會被問到：這個產品你做過哪些產品調研、行業里面老大是誰？有時候你跟其它行業或者其它領域的產品經理，甚至一些非產品經理的高管經理溝通的過程中，如果他不理解你的產品節點的時候，就會問你的同類競品是什么？你的對標競品是什么？

所以在節點上，我們要確立好適當的目標競品，對于競品的目標、調研與分析是很重要的過程。因為我們可以知道行業的同水平，和超越我們的產品的優點、劣點，我們哪些可以追平，哪些可以超越，哪些是我們的痛點。站在巨人的肩膀上我們會走得更遠。

每一個產品的形成，都凝聚了團隊的知識的匯總點，都有我們可學習的地方，所以我們在做市場調研或產品調研過程中，重視對標競品或者同類產品的調研的分析過程是很重要的。

所以選擇一個合適的對標競品對未來的產品的推導甚至是有理有據的推導是很有幫助的，尤其是在做互聯網或者移動互聯網的產品。

做完用戶調研，做完產品競品分析之后，我們要撰寫整體產品的調研總體把控或者總體調研分析。而怎樣撰寫調研報告更有價值，是對推動我們未來的產品的需求或者產品的一個立項、定位或產品規劃，會起到決定性的左右的。

接下來講規劃分析。在規劃分析節點里，我們從產品分析、產品立項、產品規劃中講。產品分析中包含了剛剛所說的競品調研的定位分析，這對于我們的產品定位、目標用戶群、推導，甚至說遞延的商業模式和機會是否可行，推導出可行性分析都是相當有價值的。

對于一些創業公司在產品分析過程中直接或者是間接的衍生出來的商業計劃書直接決定了是否誕生這個項目，同時對一個承受的公司或者一個穩健遞增的公司產品分析的成敗決定了后續產品立項的一個依據。

產品的分析相當于對我們產品背景、行調、用戶群、未來收益和整個平臺的關聯度或者是獨立產品的未來的長遠規劃，甚至說需要多少資源，能帶來什么樣的價值，都進行了一個客觀的分析。產品分析過程過后，就能推導出來或者是給公司領導層帶來合理的產品立項的建議。最后只需要領導層的拍案，這個項目就可以立項了。

產品定位。沒有任何一個產品直接上線就是10.0，為什么？每一個互聯網產品在推的過程中，都是有一個遞進的過程。也有人說是未經過市場驗證，或者由產品經理意向出來架構的1.0。之后通過不斷地演變，長遠的規劃推導出來未來的10.0。

而往往從0到1產品定位過程中，你的產品定位就是快速上線的版本，或者當前的價值，或者你起跑線的方向決定了你的長遠規劃，對于產品定位和中長遠地產品規劃，決定立項分析過程中，規劃分析里面最重要的兩個小的節點。

接下來是常規的項目立項，根據產品定位和產品規劃，如果是一個合理的產品定位或者合理產品10.0的預期我們就能合理的推導出來項目預算和中長遠團隊組建的計劃和人才招募的計劃，以及項目的合理的project。我們整個立項分析里面各個節點是環環相扣的。

剛才我們看到了立項分析過程中存在各個節點，那為什么有這樣的節點和這些細枝末節的交付的成果物的推演呢？這個過程我們可以通過講如何推動立項的通路來做一個了解。

推動立項的通路，我們先講第一個節點，就是STP，定位推演。

定位推演就是由產品定位，我們推演出來怎么去做市場分析，怎么分析競爭情況與公司能力，然后推導出來目標市場以及通過目標市場的可行性分析，團隊資源能力池的分析，最后推導出來最終的產品定位。

可能有的童鞋是做電子商務或者營銷的，對4PS和4CS比較了解。4PS是以商業短線與用戶長線來做營銷基本策略的推演；4CS是以用戶為中心的演變。而早期的軟件，是以4PS為主，而當下的4CS其實是現在的互聯網的一種以用戶為中心的推導方案。在4PS中，它重點的闡述了從服務的范圍、項目、服務產品的定位和服務品牌來確立相應的產品。價格，一個軟件從它未來的基本定價、支付的方式或傭金折扣等等來去推演軟件的類別事務，是直接渠道和間接渠道的一個play。甚至說后續這個軟件的推廣、廣告、營業推廣和公共關系決定了其用戶長線的推廣方式或者它未來受益的方式。

而4CS完全是以客戶或用戶為中心，研究客戶需求為欲望，再去推導相應的產品。之后再去考慮成本，考慮提供客戶的便利點或者解決客戶的痛點。再通過調研過程中，MVP最小的積極與客戶溝通，尋找雙贏的認同感。

今天4CS比較靠近推動立項通路的思路。而5W2H更注重立項分析中的解決問題，就是工作的內容和目標，然后才是原因、具體人員、時間段、地點，用什么樣的方法和途徑，成本，這些都是我們在做立項分析過程中需要關注的幾個節點。

接下來在說說在推項目立項通路過程中的另外一個smart原則。我們要重點了解的是要具體明確產品的目標，要把產品階段性目標是變成可量化的目標。那么初期產品定位又要是一個可達到的目標。

同時在具體產品立項過程中，我們要對于現實性或者與本職有關聯的目標有相當的了解。那么對于有期限的目標，你是要在期限內完成的，這些期限目標是如何解決的.

在立項分析過程中，作為產品需要了解的一些工具。線上一些工具類，比如說百度指數，我們以海量網民行為數據為基礎，去了解關鍵詞的趨勢，洞察網民的一些興趣點、需求、監測輿情，定位受眾的特征，再從行業角度分析市場特點。

不知道大家對國家統計局或者國家統計機構提供的一些行業信息是否有了解，就是前面所說的90多個國民經濟分類。有一些創業者都在主觀的推演未來哪個行業是熱點。有人覺得2B是熱點，有人覺得2C是熱點，但是我覺得未來O2O是熱點。

在產品推演過程中我們發現一個歷史性的推演地圖：從傳統的零售到傳統的流通、零售后續用的品牌分銷渠道，再到后來用互聯網手段展示或者搜索推廣，以及傳統的電子商務到后續的O2O概念或者團購概念熱火，最后是BAT領域提供的連接（通過平臺，人與萬物連接，人與互聯網連接，人與電商連接，人與物連接，人與智能世界連接，人與本地服務連接，人與電子商品連接，等等一系列的這種連接。）

我們看BAT各行業的本地化生活服務的連接你會發現：360里面有一些本地化服務的倒流，百度生活中能看見一些日常本地化生活服務，家政，找一些維修等等這些服務，最遠的生冷的物品的購買的指定位置，傳統的流通、零售以及通過平臺可以享受人與人之間的服務的連接的應用等等，你可以看到未來的產品的他的方向是哪里。

如果你有時間看國民經濟行業分類，了解我們國家哪些是具有經濟價值的行業分類，這時候你再去考慮下一個風口。尤其對于一些連接行業，就是你所做的產品是很有幫助的。如果你所有的一些都準備好了，但是因為你行業不了解，是很影響你的產品定位的。這也水命你的調研報告是確實的。

剛剛講到工具，我們從行業這塊延伸了一些其它的話題。接下來我們再繼續說一下我們熟用的一些工具。我們看到BAT企業提供了一些工具，比如百度產品大全或者是阿里產品大全等等提供了公司里面的產品的站點地圖或者其它一些網絡脈絡圖等，從這里我們能夠看到它已經做了哪些產品。在我們未來做這些產品的時候，可以進行一些對標，考慮說們是否能做這個產品，是否能超過它，是否能防止被它超。

另外，我們在做一些應用的過程中發現其實有一些平臺是我們可以借鑒的，比如說一些開放性平臺，或者是一些統計性平臺，可以在未來做產品的時候給我們一些數據支撐，去了解一些其它推廣營銷點或者一些后臺的邏輯，也可以用一些成熟的互聯網產品的架構。

有些時候在做一個內容型的網站，我們就可以看看是不是可以在開源代碼平臺里找一些開源化的產品，搭建一個虛擬的網站，了解它的后臺構造，以便更好地推演你的產品。站在成熟產品基礎上去改造，可能會事半功倍。

接下來看站長工具類。站長工具類相當于我們的一個產品，如果做一個最小MAP或者一個結點的時候，想從1.0做到2.0，是要了解我們產品當前的定位和未來想達到的目標值的。這時候我們可以通過站長工具。比如一些PR值的輸出或者出站鏈接等等，這樣可以引導我們未來側重的一個優化或者一個迭代的工作。

上面這張圖是產品經理體系網站的對標工具。當你做完一個網站或者是做完一個產品的時候，這個時候需要有一些競品分析工具，你要知道哪一些更好用。通過上圖，你可以看到搜索到同一個關鍵詞百度搜索、好搜，神馬搜索，搜狗搜索以及PC端的手機和PC端的差異。這里面最差的應該是百度PC端的瀏覽結果。

為什么這樣說？可以看一下結果，你做SEO或者長尾詞等運營一段時間之后，同樣一個關鍵字，在其余的網站上面基本上都是靠前的，為什么只有在PC端百度搜索里面是靠后的，這是因為百度搜索的搜索產品量是很大的，而百度競價是其一個手段，阻擋了關鍵詞的排名。雖然如此，但是用一個好的關鍵詞，一個好的推廣工具還是很必要的。

接下來我們看競品調研過程中小的實例，比如做生鮮APP電商過程中對垂直行業競品的分析，對于綜合行業的一個分析，是從它的優劣勢，以及競品對標用戶關注的點去分析的。

通過這樣的分析，我們能得到同行業或者綜合品類和我們的競爭類別，也知道應該采用何種產品或者態勢以及我們的亮點是等等

接下來說快速立項分析快速分析方法。這個考量點是在你有以上經驗基礎上，我們可以從想法，再加上你的能力池，最終推導出來產品定位。在想法階段我們要防止閉門造成和數據控。在能力池階段，我們主要要調研公司的內部能力、外部產品真實與分析，這個時候就能衡量出我們可行性風險。

通過想法加能力池，我們可以很快地推導出來我們產品目標，分階段規劃，然后投入的相應資源和相應產出就有了。

我們這樣的立項分析，實質是要通過思考市場機會去發現。通過調研用戶的真實訴求、提煉需求，通過數據分析明確產品定位加后續目標。

以上就是全部立項分析。以上的推演，其實這是從道法術氣層面來考慮，氣就是產品所使用的工具，術就是你使用的一些執行過程的一些小的方法。法就是你的方法論或者你的理念。道就是你如何將工具，你的執行，你的方法論、理念結合一身，成為你自己的道。就是如何把你的方法論理念結合到你自身，結合到你當前這些資源，結合到你當前這些能力或者你駕馭的一些事物，然后通過你的手段來去推演出來。

同時希望大家在做調研過程當中或者立項分析過程中關注一下敗品調研，失敗是成功之母。