運營商一直很努力，比如不停地推進轉型、推進變革，不停地地策劃新的營銷方案、出臺新的營銷政策；運營商員工也一直很努力，比如春去冬來地擺攤、寒來暑往地掃樓，年復一年地提供“跪式”服務。

來源|悲了傷的白犀牛

圖片來源|網絡

國內電信運營商當前的困境早已不用多言：在經歷苦不堪言的2019年，2020年的情況略有好轉，從今年前三季度的情況來看，中國聯通得益于混改的一系列舉措，營收、利潤都有所起色；中國電信整體發展相對平穩；中國移動則營收企穩，利潤繼續微幅下滑。

這值得高興嗎？不值得，因為這只是一時止住了跌勢，就相當于有人掉進了一個泥坑，然后沒有迅速爬出來，反而就在泥坑里打起了滾。

而更關鍵的是，當前可是在移動技術更新換代、5G大干快上的關鍵時期啊，靠著5G的技術紅利都沒能把運營商從2019年的坑里拉起來，后面的日子就更不好過了。逆水行舟，不進則退啊。

一、兩年過去了，還是“一碗湯、湯一碗”

造成電信運營商當前困境的根源由來已久：過去很長一段時間以來，國內電信運營商的發展幾乎完全依靠人口紅利，靠不斷賣卡新增用戶，壯大用戶規模來保持收入和利潤的增長。如今，隨著市場走向飽和，加上中國社會步入老齡化，人口紅利吃完了，電信運營商的發展出現了明顯的停滯，甚至下滑。

當然，不能否認的是，運營商一直很努力，比如不停地推進轉型、推進變革，不停地地策劃新的營銷方案、出臺新的營銷政策；運營商員工也一直很努力，比如春去冬來地擺攤、寒來暑往地掃樓，年復一年地提供“跪式”服務。

但是，這一切沒有換來想象中的美好生活，運營商似乎在一條錯誤的道路上越走越遠——運營商的所有努力，其目的和最終的結果似乎都只是為了打擊圍墻內的另外兩家競爭對手，而不是讓自己變得更好，讓行業變得更好。

2018世界移動大會上海站主論壇上，時任中國電信總裁的劉愛力用非常直白的語言描繪了當前三大運營商之間的競爭狀態——

“一碗湯、湯一碗，倒過來叮當響，倒過去響叮當，倒過來倒過去，還是那碗湯，可每倒一次，行業價值下降一次。”

當時他說的那碗湯就是國內這總共13億用戶，今天你不擇手段地爭過來，明天我煞費苦心地搶過去，爭過來搶過去，還是這13億的用戶，但是在這個爭奪的過程中，語音業務幾乎免費了，流量業務跌至白菜價了，寬帶業務價格也跌至地板，運營商在產業價值鏈上的地位不斷下跌，而整體電信行業的價值也不斷下滑。

兩年過去了，這個情況絲毫沒有改變，三家運營商依然還是死死守在通信這塊日漸貧瘠的市場上紅著眼拼刺刀！

二、停滯的十年

而與不顧一切積極打擊對手的努力截然相反的是，運營商似乎對賴以生存的業務體系的發展絲毫不放在心上，幾個關鍵的核心業務自從其誕生以來幾乎沒有過任何的創新，比如短信業務十幾年來沒有過任何的升級，始終還是一毛錢一條，不能超過70個字，相比之下，微信每隔幾周就更新一次，短信焉有不敗之理；語音業務也同樣如此，哪怕是今天運營商賴以生存的流量業務也大抵如此，沒有任何的創新和變化。

三家運營商都口口聲聲要換種活法，要轉型，要全面出擊，布局個人、家庭、政企、新興業務全領域，也推出了很多互聯網產品業務，但歸根結底，三家終究逃不出那道桎梏，依然還是那家傳統的電信運營商，依然主要還是靠流量業務來賺錢，那些看著眼花繚亂的業務，其實都是燒錢的主，而且注定燒不出未來。比如，之前叫得震天響的5G新消息，現在幾乎已經銷聲匿跡了。

正因如此，當三大運營商在自以為牢不可破的圍墻內“你一刀、我一刀”地混戰得不亦樂乎的時候，圍墻外的入侵者，稍微動用了一點點創新，不費吹灰之力就把運營商賴以生存核心業務沖擊得七零八落——簡簡單單的一個微信，輕易就摧毀了運營商上千億產值的語音和短信業務。這充分說明，運營商陳舊的的運營體系在瞬息萬變的互聯網時代顯然有點不堪一擊。

我們可以通過中國移動和騰訊之間的對比清晰地看到電信行業的衰敗之路，我選擇了市值、營收、利潤、品牌價值這四個關鍵的指標來作為衡量——

市值——

騰訊2014年6月上市的時候股價為0.65港元，市值60億港元，到今天股價是583港元，市值5.59萬億港元，市值翻了932倍；

中國移動港股同期的股價為14.6港元，市值近3000億港元，到今天，中國移動股價47.5港元，市值9736萬億，市值只翻了3倍。

更關鍵的是，當時中國移動市值是騰訊的50倍，現在騰訊超越了中國移動，是近6倍。

營收&利潤——

2005年是騰訊第一個財年，當年騰訊營收14.26億元，利潤4.854億元；到2019年，騰訊營收3773億元，利潤944億元，營收翻了265倍，利潤翻了194倍。

2005年，中國移動營收2430.41億元，利潤535億，2019年，中國移動營收7459億元，利潤1066億元，營收翻了3倍，利潤翻了不到2倍。

再來看兩者的對比，2005年，中國移動營收是騰訊的170倍，利潤是110倍，兩者不是一個量級的企業，當時騰訊是依附中國移動而生存的。到了2019年，中國移動營收是騰訊的1.97倍，利潤是其1.13倍。中國移動在騰訊面前已沒有什么優勢可言。

品牌價值——

2007年，中國移動品牌價值高達3130億，位列世界第五、中國第一，當時騰訊還是名不見經傳的“小雜魚”，榜上無名；

十年以后，2018年，中國移動品牌價值下跌至2122億元，位列國內第15，在世界榜上已不見蹤影；

而騰訊則以1.2萬億元連續四年蟬聯國內第一，亞洲第一，世界第五。騰訊取代了中國移動十年前的位置。

也許有人說，中國移動不能代表整個通信行業，對，說得很對，中國移動是通信行業中混得最好的了，其他企業的情況只會更糟糕。可以說，中國電信運營商行業的發展經歷了停滯的十年。

三、這是最壞的時代，也是最好的時代

對國內運營商來說，過去停滯的十年就像一場混亂而糾結的噩夢，但更可怕的是，這場噩夢并沒有結束，甚至可能將往更恐怖、更黑暗的深淵滑去——過去十年雖然相比高速發展的互聯網行業來說是停滯了，但其自身還在增長，但是，未來的十年，通信運營商行業可能會經歷一場大衰敗，而當下已經能看見這場大衰敗的一些苗頭——

當低價的不限流量套餐成為了運營商的主流業務，運營商的收入天花板越來越清晰可見，為了保證可憐的增長率，運營商在用戶的挖掘和保有上已經進入了瘋狂狀態，三家運營商從省到市到縣到網格到每一家營業廳，都在捆手機、捆電視、捆流量，套餐包含寬帶200M、電視免費看、全國流量不限、三人甚至更多人共享免費，每月資費從59元元降至49元再降到39元，甚至低至19元、9元，運營商的世界里只剩下“捆捆捆、送送送”，而另一方面，雪球般增加的運營成本就像一個永遠無法被喂飽的黑洞。

然而，運營商并非完全沒有機會扭轉這一切。

這是最壞的時代，也是最好的時代。可能過去運營商賴以生存的一切在不遠的未來即將土崩瓦解，但是在坍塌的瓦礫中也孕育了重生的種子——

從大環境來看，世界經濟正在恢復性增長，中國作為新興經濟體和發展中國家成為拉動全球經濟強勁復蘇的主要力量，而在經濟結構中，數字經濟占據著越來越大的比重；從行業環境來看，傳統工業經濟正在向數字經濟轉型，在這個過程中，電信運營商掌握著網絡、資源、客戶、技術等大量核心價值，依然是數字經濟發展的最重要的助力者，比如，運營商可以發揮自己在網絡技術等方面的優勢，助力智慧城市、交通、能源、教育、醫療、制造、旅游等全行業的創新和發展，做全行業、全產業的信息化轉型“中間層”。

可以說，在這場以數字技術為標志和驅動力的轉型浪潮中，在電信運營商前面，仍然有一個可以期待的美好未來。

四、破局之路：漲薪、裁員

不可否認，電信運營商還有一個值得期待的美好未來，但前提是，運營商要具備通往這個美好未來的能力。什么能力呢？三大能力：管道能力+平臺能力+內容能力。直白點說，運營商不能再固執把自己定位成一家傳統的通信企業，而應該定位成為一家立足于云端的IT企業，持續推動5G、云計算、大數據、物聯網、人工智能、邊緣計算等新技術與各行各業的結合，縮短新技術改變社會經濟的時間周期，成為新技術落地的最可靠載體。

那要怎么打造這三方面能力呢？我認為關鍵在人。所以，我認為運營商的破局之路的關鍵落腳點就在于：漲薪、裁員。

一是漲薪。

經過連續十年的停滯甚至降薪，當前電信運營商員工的薪酬水平已經跌至社會中下游水平，客觀地說，以運營商當前的薪酬水平是很難招攬到真正一流的人才，也很難留得住真正有能力、有想法的人才。

比如，同為通信行業，華為校園招聘的薪資為17K*（14-16），算下來一年在27萬左右。這只是校招員工的水平，對于華為老員工而言，最主要的收入不在于工資，而在于獎金和分紅。入職五年以上的員工分紅情況非常可觀，2019年華為員工平均年薪高達84萬元，據說華為員工中百萬年薪的已經超萬人。

比如，跨行業對比，騰訊、阿里、今日頭條等互聯網的新老巨頭的員工的薪資水平更為恐怖，騰訊校園招聘的平均薪資高達42萬，阿里、今日頭條也都超過35萬，其他像滴滴、美團、京東等也都超過28萬。請注意，這些都只是校園招聘的員工薪資水平，老員工的水平遠超于此，以騰訊為例，2019年騰訊員工的平均年薪高達84萬。

那電信運營商的員工呢？

還是以中國移動為例，按照2019年年報顯示，中國移動用于員工薪酬的金額是1025.18億元，而員工總數是46萬，算下來中國移動員工平均年薪為22.5萬。這是整體水平，而大部分人是被平均的，很多基層一線的員工每月工資還是停留在2、3000元的水平。行業老大中國移動況且如此，中國電信、中國聯通基層員工的狀況自然好不到哪去。

前面說到，運營商要贏得美好未來就必須面向數字化轉型，而要轉型成功，就必須建立一支了解并懂得應用5G、云計算、大數據、物聯網、人工智能、邊緣計算等新技術的人才隊伍。而這樣的人才，在當今這個社會是屬于稀缺資源，不光運營商需要這樣的人才，上面提到的騰訊、阿里、華為等巨頭企業同樣需要這樣的人才。

以運營商能提供的僅有別人幾分之一甚至幾十分之一的薪酬水平，是很難在這些巨頭前面招攬到真正的一流人才的。十年前，中國移動一直是一流大學生畢業生趨之若鶩的最佳雇主，如今，中國移動已經很難招到頂尖大學的學生了，中國移動的招聘門檻近年來一降再降。

在社會招聘層面就更加如此了，面向轉型后成為一家軟件企業的運營商，IT技術人才是最稀缺的人才，但是，在市面上，但凡有一定經驗的IT人才提出的薪資水平運營商都很難承擔得起，只能選擇性地吸收華為等企業淘汰下來的二流人才。運營商以末流的人才+二流人才的隊伍，要試圖跟由一流人才組成的精英部隊作戰，勝負早已注定。

所以，漲薪，是運營商謀求轉型的最迫切需要解決的問題。

漲薪的目的，一方面是為了招攬到真正一流的人才，而更重要的是，要讓員工能過上體面的生活，確保員工能把更多的精力放在工作中，而不是為生活中的瑣碎問題，甚至生存問題發愁。比如，很多三四線市縣的員工會提前半小時離開崗位，以便在下班高峰期間多搶幾單網約車的訂單。生活如此窘迫，能放在工作上的精力如何能得到保證呢？

二是裁員。

這注定是一個很悲傷，也很現實的話題。

先舉一個來自云南的現實的案例。在云南某個不足50萬人的四線城市，三家運營商每天在街頭跑業務的營銷人員大概在900人左右，每天都在擺攤、洗街、掃樓，每個稍大點的小區都有運營商人員在擺攤，街頭的商鋪通常都是電信的營銷人員才走，聯通、移動的又來了。新蓋的小區，道路和附屬設施甚至都沒有完工，單元門口就已經張貼上了各大運營商裝寬帶的廣告，一層蓋一層。基層員工都很努力，也很辛苦，但他們的辛苦能換來多大效果，一直沒有人說得清。去年由于云南聯通的各種改制，本地聯通人員人心浮動，街頭營銷和小區營銷都暫停了，但是從最后的經營數據上看，聯通業務發展也跟其他幾家差不多，基本沒有下滑。這充分說明了，過度營銷其實是做無用功。

我們的員工很忙，但大部分的忙碌其實并不會給企業帶來價值，而只是把精力和時間犧牲在與競爭對手的糾纏不清和暗戰中。這種情況不光存在于基層員工，哪怕在市公司本部、甚至省公司本部，那些坐在辦公室里一天到晚加班寫PPT、做報表、不停地開會、匯報的管理人員，其他他們的工作大部分也不產生價值，甚至還產生負作用——導致內部混亂和各種空耗。

所以，不得不說，如果遵循市場原則，裁員，是電信運營商擺脫當前困境最迫切的手段。

國外主流運營商早已經意識到這一點，根據跟蹤的20家海外主要電信運營商的結果顯示，過去兩年里，這20家運營商有超過10.7萬個職位被裁減。比如，美國Verizon 2018年宣布將裁員44000名員工，占其員工總數的30％以上；澳大利亞電信Telstra 2018年宣布未來三年裁員8000名員工，約占員工總數的25%；英國電信 2018年宣布裁員13000人，占其員工總數的12%；日本軟銀則宣布移動通信領域將減員40%。哪怕是新興市場，印度電信行業2018年也有超過6萬名通信從業人員失業。

為什么裁員是改變當前困境最迫切的手段呢？因為轉型后的運營商實在是不需要這么多冗余的員工，大部分員工在公司未來的生產體系中已經不能創造出價值了。

以網絡人員為例，運營商的網絡從基礎設施層到控制層到應用層幾乎都是由設備廠商把控的，運營商對廠商的依賴程度依然很高，運營商的網絡人員，無論是規劃、設計還是運維，美其名曰是從事管理工作，實際只是基礎的輔助工作，核心技術和核心能力都掌握在廠商手里，對于網絡技術的升級演進更是幾乎陌生。而5G以后，在SDN、NFV等技術之下，網絡將實現虛擬化和云化，并可實現軟件定義，運營商將可能奪回網絡的控制權，但與此同時，新的網絡模式對我們的網絡人員的技能提出了全新的要求，網絡模式轉變的背后是網絡工作人員知識結構和工作技能的轉變，我們那些可能已經很久沒進過機房的員工能快速實現這種轉變嗎？另外，未來云化網絡，其管理模式完全不同于過去的管理，網絡管理人員只需要坐在辦公室就能管理全局網絡，實現資源的分配和網絡問題的診斷、解決，到時候網絡人員規模將會極大壓縮。

再看市場人員，過去，運營商需要數量龐大的市場人員去深入每一個細分市場去營銷，去擺攤、洗街、掃樓，但是，隨著運營商業務的標準化和統一化，在加上營銷方式的互聯網化，運營商是不需要這么多市場人員的。另外一方面，過去我們的銷售人員主要是賣卡、賣專線、賣寬帶，以后更多的可能是要賣云、賣數據、賣信息化解決方案，我們的市場人員能夠及時掌握這些新技能來應對這些挑戰嗎？

再看服務，服務在未來肯定是信息化和智能化的，如我們的10086客服人員將可能被智能客服取代，我們的營業廳更多地將變成信息化解決方案的實體展示廳，服務的功能可能會被機器人承擔。此外，我們物流倉儲人員將可能被無人駕駛的汽車和無人機代替，我們的大部分綜合管理人員甚至可能將消失——被管理的人都沒了，還需要那么多管理人員干嗎？

按照AT&T對于未來成為一家立足于云的軟件企業的估算，未來員工數量規模將縮減至此前的不足三成，而員工類型的構成大概是：技術人員將超過85%，市場人員10%，管理人員3%，其他2%。而當前國內運營商的員工類型構成是怎樣的呢？以中國移動為例，技術人員25%，市場人員超過55%，管理人員（經理）超過7%，綜合人員超過10%。這樣對比來看，國內運營商的裁員空間將非常之大。

但是，在國外運營商轟轟烈烈推進裁員的情況下，為什么我們很少看見國內運營商裁員的消息呢？

最主要的原因是國內三大運營商都是國企，甚至是共和國長子，其需要肩負解決就業和保持社會穩定的責任。退一步說，裁員是有重大政治風險的事情，一旦下崗員工集體鬧事，這個責任最直接將打到企業負責人頭上。所以，國內運營商很難下定決定銳意裁員的，最多只是停止社招，象征性地開放校招以完成社會責任指標，大部分傳統省公司已經停止新增編制。

事實上，對于運營商企業來說，這些無法產生價值的員工就是一筆沉沒成本，甚至算是一個沉重的包袱。如果不能很好地解決這個問題，運營商可能會被這些沉沒成本一起拉著沉入水底，運營商的轉型幾乎沒有成功的可能。

除了可能觸犯天條的裁員外，運營商還能做什么呢？我認為運營商應該分兩步走：第一步，需盡快梳理出與公司戰略重點和新業務形態相匹配的經營管理、專業技術、營銷服務、職能管理等四類優秀人才隊伍框架；第二步，針對未來的人才需求，加快推動傳統領域人員向新市場新領域轉移，儲備和培養下一代網絡、新型IT、大數據和數字化服務等復合型人才。

至于其他剩余的人員，可以通過培訓的方式強化其多方面的工作技能，同時運營商應該積極探索擴大經營范圍，開辟一些勞動密集型的業務，比如最后一公里的配送，甚至包括一些傳統的服務性業務，以此解決龐大的冗余人員的去向問題。

而對那些在未來企業中找不到自己位置的員工來說，其實裁員不可怕，離開工作了十幾年的企業也不可怕，外面還有機會，還可以重頭再來。真正可怕的是拿著微薄的收入、又不愿意學習新知識，一天庸庸碌碌、內心焦灼不安，但依然在幻想著有一天會回到過去黃金十年的光輝歲月，依然能依附在運營商這棵大樹上吃香喝辣。

實話說，運營商的輝煌也許還有希望，但過去員工的輝煌幾乎不會再重現了。

（本文更新了核心數據，觀點保持不變。）

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